Pada Juli 2025, daftar Fortune Global 500 mencatat 130 perusahaan Cina, dengan gabungan pendapatan sekitar US$10,7 triliun — kira-kira seperempat dari total pendapatan kelima ratus perusahaan terbesar dunia (Fortune, 2025). Angka itu, bila ditarik mundur dua dekade, terasa hampir mustahil: pada 2001, Cina hanya menempatkan sepuluh perusahaan dalam daftar yang sama. Dalam rentang waktu yang lebih pendek dari satu generasi karier, sebuah negara yang tahun 1978 hanya memiliki dua juta pelanggan telepon tetap (Murmann, Hennart, & Cooke, 2020), telah melahirkan Huawei dengan pendapatan menembus US$120 miliar, BYD yang melampaui Tesla dalam pasar kendaraan listrik, dan State Grid yang bertengger sebagai perusahaan ketiga terbesar dunia. Pertanyaan yang menggelitik para sarjana manajemen sejak awal 2000-an pun mengeras: dengan model pengelolaan SDM seperti apa lompatan ini terjadi?
Jawabannya, sebagaimana terbaca dari literatur akademik dua dekade terakhir, tidak terletak pada satu rahasia tunggal. Ia adalah hibrida yang khas — perpaduan antara pendekatan teknik industri yang sangat berorientasi proses, dipinjam dan dimodifikasi dari Barat dan Jepang, dengan substrat budaya yang berakar pada Konfusianisme klasik. Dua lapisan ini tidak berdiri sendiri-sendiri; mereka saling menopang dengan cara yang membuat model Tiongkok sulit ditiru utuh oleh perusahaan dari konteks institusional lain.
Untuk memahami lapisan teknik industri ini, kasus Huawei adalah pintu masuk yang paling jernih. Pada 1998, ketika perusahaan ini masih jauh lebih kecil dari pesaing-pesaing globalnya, Ren Zhengfei mengundang konsultan IBM untuk mendiagnosis sistem internal Huawei. Setelah investigasi setengah bulan, konsultan-konsultan itu mengidentifikasi puluhan masalah, dari kekacauan proses hingga manajemen yang tidak profesional (Zhang & Murmann, 2020). Respon yang diambil Huawei kemudian menjadi salah satu studi kasus paling sering dibahas dalam literatur transformasi organisasi: perusahaan ini mengadopsi sistem *Integrated Product Development* (IPD) yang dikembangkan IBM, dan menghabiskan lebih dari satu dekade untuk mengintegrasikannya secara penuh (Wu, Wu, & Wang, 2024). IPD bukan sekadar metode pengembangan produk; ia adalah keseluruhan filosofi manajemen yang memperlakukan pengembangan produk sebagai investasi bisnis, bukan proyek teknis murni. Tim lintas-fungsi dengan templat dan proses standar menggantikan struktur silo, sementara *gate review* berlapis memastikan setiap tahap diuji sebelum lanjut (Zhang & Murmann, 2020). Ren menyebut insinyur idealnya sebagai “*engineering businessman*” — sosok teknis yang juga memahami pasar (Wu et al., 2024).
Yang menarik, Huawei bukan satu-satunya perusahaan yang ditawari IPD oleh IBM. Banyak perusahaan lain mencoba, lalu gagal. Zhang dan Murmann (2020) berargumen bahwa Huawei berhasil karena dua faktor: pertama, komitmen pucuk pimpinan untuk menerima diagnosis pahit tanpa membela diri; kedua, kemampuan organisasi untuk “menelan dan mencerna” praktik asing selama bertahun-tahun sebelum benar-benar menginternalisasinya. Ren sendiri pernah merangkum filosofinya dalam bahasa yang lugas saat bertemu media Jepang: untuk membangun lini produksi, Huawei mengikuti praktik Jepang dengan ketat — pengujian di setiap tahap, kewaspadaan tinggi, bukan kepercayaan pada desain awal seperti pendekatan Jerman (Huawei, 2019). Ada disiplin teknik industri di sini yang sangat tidak romantik: standardisasi proses, eliminasi pemborosan, *parallel engineering*, dan manajemen lifecycle yang ketat.
Pola serupa terbaca pada perusahaan-perusahaan Cina lain yang mengglobal. Foxconn membangun manajemen skala-besarnya di atas prinsip-prinsip *lean manufacturing* yang awalnya dikembangkan di Toyota. BYD mengadopsi sistem produksi vertikal dengan kontrol mutu berbasis statistik. State-owned enterprises yang lebih tradisional pun, di bawah pengawasan SASAC (*State-owned Assets Supervision and Administration Commission*), didorong mengadopsi sistem evaluasi kinerja berbasis indikator kuantitatif sejak reformasi 2003 (Cooke, 2012). Apa yang menyatukan praktik-praktik ini bukan keseragaman teknik, melainkan orientasi yang sama: SDM dikelola dengan logika rekayasa industri — sebagai aliran sumber daya yang harus dioptimalkan melalui proses yang terukur, terukur ulang, dan terus diperbaiki.
Namun model rekayasa ini akan kering, bahkan mungkin gagal, tanpa lapisan kedua. Di sinilah substrat Konfusian masuk. Para sarjana SDM komparatif telah lama mendokumentasikan bagaimana lima nilai inti budaya Konfusian — hierarki dan harmoni, orientasi kelompok, *guanxi* (jaringan relasional), *mianzi* (wajah), dan orientasi waktu jangka panjang — masih tertanam dalam perilaku organisasi di Cina kontemporer (Wang, Wang, Ruona, & Rojewski, 2005). Warner (2010), dalam ulasannya yang berpengaruh tentang “Konfusian HRM” di Greater China, menyimpulkan bahwa nilai-nilai tradisional ini tetap dapat diamati secara empiris dalam praktik kepegawaian modern, meskipun selalu berinteraksi dengan tekanan globalisasi dan modernisasi. Redding (2002), dalam tipologi yang sering dikutip, mengidentifikasi tujuh nilai inti Konfusian yang membentuk perilaku organisasi: ketertiban sosial, legitimasi paternalisme, resiprositas dalam pertukaran sosial, alokasi sumber daya berdasarkan diskresi atasan, kebutuhan akan kepastian relasional, kontrol melalui kewajiban moral, dan pemeliharaan harmoni.
Dampak nilai-nilai ini pada praktik SDM tidak abstrak. Penelitian empiris Li, Wei, dan Sun (2024) terhadap perilaku kontekstual karyawan Cina menemukan bahwa harmoni *guanxi* antara atasan dan bawahan secara signifikan memediasi hubungan antara strategi regulasi emosi pemimpin dengan motivasi karyawan; pemimpin yang menggunakan strategi *reappraisal* mendorong harmoni, sementara *suppression* merusaknya. Di tataran organisasional, ini terlihat dalam preferensi terhadap penyelesaian konflik melalui jalur informal, penekanan pada loyalitas jangka panjang, dan kecenderungan menghindari konfrontasi langsung yang merusak wajah (J. Li, 2008, sebagaimana dikutip dalam Li et al., 2024). Studi Zhang dan rekan-rekan terhadap perusahaan-perusahaan manufaktur Cina menemukan bahwa *guanxi* tidak hanya menjadi pelumas sosial, tetapi juga mekanisme kontrol informal yang melengkapi sistem evaluasi formal — sebuah kombinasi yang oleh Cheung dan rekan-rekan disebut sebagai “logika kultural” pengelolaan tenaga kerja (sebagaimana dirangkum dalam Cooke et al., 2019).
Pertanyaannya: bagaimana lapisan rekayasa proses dan lapisan budaya ini bisa berdamai? Bukankah keduanya sering ditafsirkan sebagai berlawanan — yang satu menuntut transparansi prosedural, yang lain mempertahankan ruang abu-abu relasional? Jawaban dari riset komparatif adalah bahwa keduanya beroperasi pada lapisan yang berbeda. Sistem teknik industri menyediakan kerangka kerja kuantitatif untuk pengambilan keputusan rutin — KPI, *gate review*, manajemen siklus hidup produk. Sementara itu, lapisan Konfusian menyediakan modal sosial yang membuat kerangka itu bisa dieksekusi tanpa friksi mahal. Boisot dan Child (1996), dalam artikel awal yang menjadi rujukan klasik, sudah menyebut sistem ekonomi Cina sebagai “ikatan jaringan” yang berbeda baik dari kapitalisme pasar Barat maupun dari sistem komando Soviet. Di tingkat perusahaan, ikatan ini termanifestasi sebagai kombinasi paradoks: aturan formal yang ketat di permukaan, fleksibilitas relasional di bawahnya.
Huawei kembali menjadi ilustrasi yang baik. Sistem evaluasi kinerjanya, yang berbasis pada penilaian kontribusi kuantitatif, hadir bersama dengan struktur kepemilikan saham karyawan yang oleh Ren disebut sebagai “kapitalisasi tenaga kerja” — porsi kepemilikan pribadinya sendiri hanya 0,88% dari saham perusahaan (Tian & Wu, sebagaimana dikutip dalam Murmann et al., 2020). Sistem ketua bergilir di pucuk perusahaan, yang tidak lazim di mana pun di dunia, mencerminkan keinginan untuk meminimalkan personalisme sembari mempertahankan kohesi kelompok. Ren sendiri kerap merujuk pada slogan-slogan Maois seperti “turun ke desa” dan mendorong kritik-diri kolektif — praktik yang oleh Murmann et al. (2020) ditafsirkan sebagai cara menjaga semangat kewaspadaan (“*shengyu*”) di tengah pertumbuhan cepat. Dengan kata lain, sistem rekayasa Barat dilapisi dengan instrumen kultural lokal untuk mempertahankan kohesi dan kewaspadaan.
Substrat tenaga kerjanya sendiri memungkinkan model ini berskala. Cina memproduksi sekitar lima juta lulusan STEM per tahun, dan oleh proyeksi *Center for Security and Emerging Technology* (CSET) di Universitas Georgetown, akan menghasilkan lebih dari 77.000 doktor STEM per tahun pada 2025, dibandingkan sekitar 40.000 di Amerika Serikat (CSET, 2023). Rata-rata lama pendidikan tenaga kerja baru Cina kini mencapai 14 tahun (People’s Daily, 2024). Skala dan kepadatan tenaga teknis ini bukan hanya isu kuantitatif; ia mengubah ekonomi pengelolaan SDM. Perusahaan Cina dapat membangun tim rekayasa berukuran besar dengan biaya per kepala yang relatif rendah, lalu menerapkan pengembangan paralel (“*parallel engineering*”) di mana banyak sub-tim bekerja serentak pada modul-modul terpisah. Xu Zhijun dari Huawei pernah menjelaskan kepada *Fortune* pada 2012 bahwa tim R&D mereka yang berjumlah tujuh puluh ribu orang dapat bekerja tertib karena disiplin proses IPD (Wu et al., 2024).
Namun representasi ini tidak boleh terlalu romantik. Model rekayasa industri tenaga kerja Cina memiliki sisi yang oleh literatur ditandai sebagai problematik. Budaya kerja “996” — kerja pukul 9 pagi hingga 9 malam, enam hari seminggu — yang terkenal di kalangan perusahaan teknologi seperti Alibaba, JD.com, dan ByteDance, secara formal melanggar Undang-Undang Ketenagakerjaan Cina yang membatasi minggu kerja pada 44 jam. Pada Agustus 2021, Mahkamah Agung Rakyat Cina secara eksplisit menyatakan praktik ini ilegal (Mahkamah Agung Rakyat RRT, 2021, sebagaimana dilaporkan dalam berbagai media hukum). Meskipun begitu, data resmi pemerintah menunjukkan bahwa rata-rata jam kerja mingguan karyawan Cina pada pertengahan 2025 masih 48,5 jam (Reuters, 2025) — di atas batas legal, dan substansial di atas rata-rata negara-negara OECD. Studi-studi empiris yang dirangkum dalam tinjauan kebijakan kerja menemukan bahwa praktik jam kerja panjang berkorelasi dengan peningkatan tingkat *burnout*, masalah kesehatan mental, dan turnover (lihat ulasan dalam Cooke, 2018). Dengan kata lain, sebagian dari produktivitas yang tampak di permukaan adalah produktivitas yang dibayar oleh eksternalitas kesehatan tenaga kerja — sebuah aspek yang oleh literatur SDM kontemporer dianggap sebagai keterbatasan sistemik model Cina, bukan sekadar penyimpangan kasus.
Pada dimensi internasionalisasi, perusahaan Cina menghadapi tantangan yang justru muncul karena model domestik mereka berakar pada substrat kultural yang sangat lokal. Cooke (2012), dalam studi tentang globalisasi dua raksasa telekomunikasi Cina, menemukan bahwa strategi SDM mereka di pasar luar negeri umumnya berosilasi antara dua kutub: ekspatriasi padat (mengirim manajer Cina untuk menjaga koherensi dengan kantor pusat) versus lokalisasi (mengadopsi praktik SDM negara tuan rumah untuk mengurangi friksi). Banyak studi pasca-Cooke mengonfirmasi bahwa transfer praktik SDM perusahaan multinasional Cina ke yurisdiksi seperti Eropa, Amerika Utara, atau Afrika menghadapi gesekan kultural dan regulatoris yang serius — terutama terkait jam kerja, hak serikat pekerja, dan ekspektasi otonomi karyawan (Cooke, Wood, Wang, & Veen, 2019). Cooke et al. (2019) bahkan menyimpulkan bahwa strategi bisnis MNC Cina sering tidak diiringi oleh strategi SDM yang memadai, sebagian karena prioritas SDM secara historis lebih rendah dibandingkan fungsi-fungsi bisnis lain di banyak perusahaan Cina.
Di sisi lain, data terbaru menggambarkan gambaran yang lebih kompleks dari narasi “tak terbendung”. Analisis *Center for Strategic and International Studies* (CSIS) terhadap daftar Fortune Global 500 menunjukkan bahwa rata-rata margin laba perusahaan Cina turun dari 4,5% pada 2020 menjadi 4% pada 2024, dan *return on assets* mereka stagnan di 1,9% — angka yang jauh di bawah perusahaan Amerika yang mencatat ROA 6,2% (CSIS, 2024). Dengan kata lain, raksasa-raksasa Cina sangat besar dalam ukuran, tetapi belum tentu paling efisien dalam menggunakan aset. Ini menunjukkan bahwa model SDM-cum-rekayasa Cina, meskipun efektif untuk pertumbuhan skala, masih perlu menempuh transisi menuju efisiensi modal — sebuah transisi yang menurut Cooke et al. (2019) menuntut profesionalisasi fungsi SDM jauh melampaui titik kini.
Apa yang dapat dipelajari dari konfigurasi ini? Sekurangnya tiga hal, menurut konsensus literatur. Pertama, tata kelola SDM ala Cina tidak dapat direduksi pada satu varian “model Asia” atau dijelaskan dengan dikotomi Barat-Timur. Ia adalah hibrida historis-spesifik yang muncul dari kombinasi unik antara reformasi ekonomi pasca-1978, ketersediaan tenaga teknis dalam skala raksasa, warisan kultural Konfusian, dan ekosistem institusional dengan negara yang sangat aktif. Kedua, lapisan rekayasa industri yang menjadi tulang punggungnya bersifat universalis — IPD, lean manufacturing, *gate review* — tetapi cara penyelenggaraannya bersifat partikularis, dimediasi oleh modal sosial Konfusian yang lokal. Tiga, model ini berhasil ketika diasingkan ke pasar yang memiliki toleransi institusional terhadap praktik-praktik tertentu (khususnya jam kerja panjang dan kontrol relasional), tetapi friksi muncul ketika ia harus beroperasi di yurisdiksi dengan rezim ketenagakerjaan yang berbeda secara fundamental.
Pertanyaan terbuka, yang masih diperdebatkan di antara sarjana SDM komparatif, adalah apakah keberhasilan internasional perusahaan Cina akan memaksa konvergensi model mereka dengan praktik global, atau justru akan mendorong munculnya divergensi yang lebih dalam — sebuah “model Cina” yang stabil sebagai alternatif praktik manajemen modern. Cooke et al. (2019), berdasarkan tinjauan terhadap dua puluh tahun riset, condong pada hipotesis hibridisasi yang persisten: perusahaan Cina akan terus mengadopsi instrumen-instrumen manajerial global, namun menanamnya dalam struktur kultural yang berbeda dari pengguna aslinya. Bila betul, maka yang dibawa perusahaan Cina ke panggung global bukan sekadar produk dan modal, melainkan juga sebuah eksperimen kelembagaan yang akan menjadi salah satu kontribusi paling menarik Tiongkok terhadap teori manajemen abad ini.
Di luar perdebatan akademik itu, ada satu pelajaran yang lebih praktis dan barangkali lebih universal. Kebangkitan korporasi Cina menunjukkan bahwa fondasi pengelolaan SDM kelas global bukan terutama soal mengimpor “praktik terbaik” mutakhir, melainkan soal disiplin membangun proses internal yang bisa diaudit, dipantau, dan diperbaiki secara iteratif — sebuah pendekatan yang oleh insinyur dianggap rutin tetapi yang sering dilupakan ketika manajemen dipikirkan dalam bahasa kepemimpinan dan budaya semata. Kombinasi disiplin proses dengan kohesi sosial yang sudah tersedia dalam masyarakat tertentu, sebagaimana ditunjukkan kasus Cina, mungkin merupakan resep paling sederhana — sekaligus paling sulit ditiru — untuk transformasi industri pada skala nasional.
—
## Daftar Pustaka
Boisot, M., & Child, J. (1996). From fiefs to clans and network capitalism: Explaining China’s emerging economic order. *Administrative Science Quarterly, 41*(4), 600–628. https://doi.org/10.2307/2393869
Center for Security and Emerging Technology. (2023). *The global distribution of STEM graduates: Which countries lead the way?* Georgetown University. https://cset.georgetown.edu/article/the-global-distribution-of-stem-graduates-which-countries-lead-the-way/
Center for Strategic and International Studies. (2024). *A change in fortune: U.S. firms overtake China’s in Fortune Global 500*. Trustee China Hand. https://www.csis.org/blogs/trustee-china-hand/change-fortune-us-firms-overtake-chinas-fortune-global-500
Cooke, F. L. (2012). The globalization of Chinese telecom corporations: Strategy, challenges and HR implications for the MNCs and host countries. *The International Journal of Human Resource Management, 23*(9), 1832–1852. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.579920
Cooke, F. L. (2018). Concepts, contexts, and mindsets: Putting human resource management research in perspectives. *Human Resource Management Journal, 28*(1), 1–13. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12163
Cooke, F. L., Wood, G., Wang, M., & Veen, A. (2019). How far has international HRM travelled? A systematic review of literature on multinational corporations (2000–2014). *Human Resource Management Review, 29*(1), 59–75. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.05.001
Fortune. (2025, July 29). *Fortune Global 500: 2025 list*. Fortune Media. https://fortune.com/ranking/global500/
Huawei Technologies. (2019). *On the record: Huawei executives speak to the public, Volume III*. Huawei Investment & Holding. https://www-file.huawei.com/-/media/corp/facts/pdf/on_the_recordhuawei_executives_speak_to_the_public_volume_iii.pdf
Li, M., Li, J., & Sun, X. (2024). Linking emotion regulation strategies to employee motivation: The mediating role of guanxi harmony in the Chinese context. *Frontiers in Psychology, 13*, 951685. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.951685
Murmann, J. P., Hennart, J.-F., & Cooke, F. L. (2020). *The management transformation of Huawei: From humble beginnings to global leadership*. Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/9781108550987
People’s Daily Online. (2024, April 9). *China’s demographic dividend is turning into talent dividend*. http://en.people.cn/n3/2024/0409/c90000-20154685.html
Redding, S. G. (2002). The capitalist business system of China and its rationale. *Asia Pacific Journal of Management, 19*(2–3), 221–249. https://doi.org/10.1023/A:1016239321202
Reuters. (2025). *China’s average working hours and labour reform: Annual survey report*. Reuters News.
Wang, J., Wang, G. G., Ruona, W. E. A., & Rojewski, J. W. (2005). Confucian values and the implications for international HRD. *Human Resource Development International, 8*(3), 311–326. https://doi.org/10.1080/13678860500143285
Warner, M. (2010). In search of Confucian HRM: Theory and practice in Greater China and beyond. *The International Journal of Human Resource Management, 21*(12), 2053–2078. https://doi.org/10.1080/09585192.2010.509616
Wu, X., Murmann, J. P., Huang, C., & Guo, B. (2024). New product development paradigm from the perspective of consumer innovation: A case study of Huawei’s integrated product development. *Journal of Innovation & Knowledge, 9*(2), 100489. https://doi.org/10.1016/j.jik.2024.100489
Zhang, Z., & Murmann, J. P. (2020). Transforming product development at Huawei: The IPD initiative. In J. P. Murmann, J.-F. Hennart, & F. L. Cooke (Eds.), *The management transformation of Huawei: From humble beginnings to global leadership* (pp. 110–135). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/9781108550987.004