Pada Juni 2024, Biro Statistik Nasional Tiongkok melaporkan bahwa rata-rata jam kerja mingguan penduduk yang bekerja di perusahaan-perusahaan Tiongkok mencapai 48,6 jam — angka tertinggi kedua dalam enam tahun terakhir, dan jauh di atas ambang 44 jam yang ditetapkan oleh Undang-Undang Ketenagakerjaan negara itu sendiri (National Bureau of Statistics of China, 2024). Angka tersebut, jika dibandingkan dengan rata-rata negara-negara OECD yang berkisar di angka 1.700 jam per tahun, melukiskan sebuah gambar yang membuat orang luar bertanya-tanya: bagaimana sebuah ekonomi sebesar Tiongkok, dengan lebih dari 770 juta angkatan kerja, mampu mengorkestrasi disiplin kerja yang demikian intens — dan tetap mempertahankannya pada skala raksasa? Pertanyaan itu tidak punya jawaban tunggal. Ia justru membuka sebuah lanskap rumit yang dirajut oleh tradisi filosofis berusia ribuan tahun, struktur insentif modern, mekanisme pengawasan organisasional, dan tekanan politis yang khas dari sebuah negara-partai. Memahami bagaimana perusahaan-perusahaan Tiongkok membangun budaya organisasi yang menjaga produktivitas tinggi pada skala besar berarti memahami bagaimana keempat lapisan ini saling mengunci.
Lapisan paling dalam adalah warisan kultural Konfusianisme. Sejumlah peneliti telah menunjukkan bahwa praktik manajemen di perusahaan-perusahaan Tiongkok berakar pada lima nilai inti tradisi tersebut: hierarki dan harmoni, orientasi kelompok, jaringan relasi (*guanxi*), wajah atau martabat sosial (*mianzi*), serta orientasi waktu jangka panjang (Wang, Wang, Ruona, & Rojewski, 2005). Nilai-nilai ini bukan sekadar latar belakang antropologis, melainkan kerangka kerja operasional yang membentuk cara pengambilan keputusan, evaluasi karyawan, dan resolusi konflik. Danford dan Zhao (2012), dalam studi mereka terhadap tiga perusahaan milik negara, menemukan bahwa relasi kerja di perusahaan-perusahaan Tiongkok memang masih sangat ditandai oleh paternalisme, hierarki vertikal, rasa kewajiban timbal balik, dan suasana keluarga — meskipun mereka mempertanyakan apakah hal ini layak disebut “HRM Konfusian” atau lebih tepat sebagai bentuk unitarisme dengan karakter Tionghoa. Dalam keduanya, terdapat satu kesamaan kunci: karyawan diharapkan menempatkan kepentingan kelompok di atas individu, dan loyalitas terhadap perusahaan dipandang sebagai kebajikan, bukan sekadar pilihan rasional.
Cara nilai-nilai itu mengkristal di lapangan paling jelas terlihat pada gaya kepemimpinan yang oleh Farh dan Cheng (2000) disebut sebagai *paternalistic leadership* — sebuah gaya yang memadukan “disiplin keras dan otoritas dengan kebaikan ayah” (hal. 91). Mereka menguraikan tiga dimensinya: kepemimpinan otoritarian (menuntut kepatuhan dan kontrol), kepemimpinan benevolen (memberi perhatian holistik pada kehidupan kerja dan pribadi bawahan), dan kepemimpinan moral (menjadi teladan integritas). Dalam studi empiris yang melibatkan 601 pasangan atasan-bawahan dari 27 perusahaan, Chen, Eberly, Chiang, Farh, dan Cheng (2014) menunjukkan bahwa dimensi benevolen dan moral berkorelasi positif dengan kinerja in-role maupun extra-role, sementara dimensi otoritarian justru berhubungan negatif. Sebuah meta-analisis yang menggabungkan 69 studi dengan 154 ukuran efek dari sampel Tiongkok mengonfirmasi pola serupa: kepemimpinan benevolen (r = 0,396) dan moral (r = 0,329) secara konsisten berasosiasi dengan inovasi karyawan, sedangkan otoritarianisme cenderung menekannya (r = −0,151) (Bai, Lin, & Wang, 2022). Implikasi empirisnya jelas: perusahaan Tiongkok yang berhasil pada skala besar bukanlah yang paling galak, melainkan yang berhasil mengkombinasikan kewibawaan dengan kepedulian — sebuah formula yang, dalam praktik, ternyata jauh lebih sulit dipelihara daripada terdengar.
Pada lapisan kedua, perusahaan-perusahaan Tiongkok yang paling berhasil melakukan apa yang Hawes (2012) sebut sebagai “engineering” budaya korporat secara sadar dan sistematis. Studi etnografis Tse dan Li (2023) terhadap Alibaba mengungkap bagaimana manajemen perusahaan ini secara sengaja membangun budaya kerja dari tiga bahan: kisah heroik pendiri (Jack Ma dan “delapan belas penjaga gerbang”), narasi tentang dampak sosial-ekonomi yang dibawa oleh platform mereka, dan wacana politis kontemporer yang resonan dengan agenda negara. Sistem evaluasi Alibaba yang khas membagi penilaian karyawan secara setara antara kinerja (50%) dan nilai-nilai (50%); berdasarkan kombinasi keduanya, karyawan diklasifikasi ke dalam empat tipologi metaforis: “anjing pemburu” (kinerja dan nilai sama-sama tinggi, yang paling dihargai), “kelinci putih” (nilai baik tapi kinerja lemah, dibina perlahan), dan “anjing liar” (kinerja tinggi tapi nilai bertentangan, harus segera dikeluarkan tanpa memandang produktivitas individual mereka). Logika sistem ini menarik dari sudut pandang teori organisasi: ia secara eksplisit menolak meritokrasi murni karena dianggap merusak koherensi kolektif jangka panjang.
Pada Huawei, mekanisme serupa berjalan di bawah nama lain — “budaya serigala” (*lang wenhua*). Studi Li (2022) menelusuri bagaimana metafora ini diterjemahkan ke dalam tiga karakter operasional yang dipertahankan secara konsisten oleh manajemen: kepekaan terhadap perubahan pasar, ketahanan terhadap kesulitan, dan kerja sama dalam kelompok. Penting untuk dicatat bahwa “budaya serigala” Huawei bukan sekadar retorika; ia disertai dengan sistem rotasi posisi yang ekstensif, sistem eliminasi terbawah (10% karyawan dengan kinerja terendah secara periodik dikeluarkan), dan — yang barangkali paling penting — sebuah skema kepemilikan saham karyawan (ESOP) yang luar biasa luas. Sekitar separuh dari lebih dari 190.000 karyawan Huawei memegang saham virtual perusahaan, sebuah skala yang nyaris tak ada bandingannya di antara perusahaan teknologi besar mana pun di dunia (Zhu & Hoffmire, 2013). Studi komparatif Zhu dan Hoffmire (2013) terhadap Huawei dan pesaing utamanya ZTE pada periode 2006–2010 menunjukkan korelasi positif yang konsisten antara skema ESOP dan indikator-indikator produktivitas: pertumbuhan penjualan, margin operasi, dan profit. Mekanisme psikologisnya, sebagaimana telah diuraikan dalam literatur klasik tentang kepemilikan psikologis (Pierce, Kostova, & Dirks, 2001), beroperasi melalui rasa memiliki yang bersifat material maupun afektif: ketika nasib finansial pribadi karyawan terikat pada keberhasilan perusahaan, batas antara kepentingan diri dan kepentingan organisasi menjadi kabur.
Lapisan ketiga membawa kita pada infrastruktur fisik dan organisasional yang menopang disiplin di tingkat lantai produksi. Penelitian seminal Pun dan Smith (2007) tentang “rejim buruh asrama” (*dormitory labour regime*) di Tiongkok pasca-sosialis menunjukkan bagaimana perusahaan-perusahaan manufaktur berorientasi ekspor — Foxconn adalah contoh paling sering dikutip — menggabungkan ruang produksi dan ruang reproduksi sosial ke dalam satu kompleks terintegrasi. Pekerja migran rural diberi tempat tinggal di asrama pabrik, yang memungkinkan perusahaan mengatur akses tenaga kerja “sesuai permintaan”, termasuk lembur pada masa produksi puncak. Sistem ini, sebagaimana dianalisis lebih lanjut oleh Pun, Andrijasevic, dan Sacchetto (2020), bukanlah fenomena yang unik Tiongkok semata; ia telah direplikasi di anak-anak perusahaan Foxconn di Eropa Tengah dan Asia Selatan. Namun di Tiongkok daratan, kombinasi sistem *hukou* — yang membatasi akses pekerja migran rural terhadap layanan publik di kota — dengan rejim asrama menghasilkan tingkat kontrol manajerial yang sulit ditandingi di tempat lain. Dong (2023), dalam etnografi terbarunya tentang Foxconn Zhengzhou, mendokumentasikan bagaimana mekanisme “penimbunan waktu” memungkinkan manajemen membayar upah relatif tinggi kepada minoritas pekerja yang sangat produktif, sambil menjaga upah mayoritas tetap minim — sebuah strategi yang menjaga marjin produktivitas agregat tetap tinggi.
Lapisan keempat, dan barangkali yang paling sering kurang diperhatikan oleh literatur manajemen arus utama, adalah peran organisasi Partai Komunis Tiongkok (PKT) di dalam perusahaan. Penelitian Yan dan Huang (2023) menggunakan pendekatan *difference-in-differences* atas data perusahaan publik dari 2008 hingga 2021 dan menemukan bahwa pembentukan komite partai di perusahaan-perusahaan swasta secara signifikan meningkatkan produktivitas faktor total (TFP) mereka. Mekanismenya, menurut analisis Stanford Center on China’s Economy and Institutions (Lin, Milhaupt, & Zheng, 2024), beroperasi melalui tiga fungsi utama: pengawasan keputusan personalia, koordinasi pendidikan politis-ideologis, dan pemantauan perilaku karyawan termasuk pelaporan praktik korupsi internal. Dalam BUMN, peran ini bahkan lebih ekstensif: regulasi tahun 2019 mewajibkan perusahaan negara membayar setara 1% dari total gaji sebagai dana operasional komite partai, dan menetapkan keputusan-keputusan strategis tertentu harus melalui konsultasi prioritas dengan komite tersebut (Doyon, 2023). Yang menarik, dari sudut pandang teori organisasi, adalah temuan bahwa kehadiran komite partai dalam beberapa kasus berfungsi sebagai mekanisme tata kelola substitutif: ia mengurangi konflik agensi antara manajemen dan pemilik dengan menambahkan lapisan pengawasan politis yang relatif murah dibanding mekanisme pasar yang formal (Yan & Huang, 2023). Bagi perusahaan yang sudah memiliki budaya disiplin kuat, kehadiran komite partai cenderung memperkuat — bukan menggantikan — sistem internal yang sudah ada.
Empat lapisan ini — fondasi kultural Konfusian-paternalistik, rekayasa budaya korporat, infrastruktur disiplin di lantai produksi, dan penetrasi organisasi politis — bekerja secara bersamaan, bukan terpisah. Namun penting untuk tidak melompat dari deskripsi ke pemujaan. Bukti empiris terbaru menunjukkan bahwa model ini menghadapi batas-batas riilnya sendiri. Pada Agustus 2021, Mahkamah Agung Rakyat Tiongkok bersama Kementerian Sumber Daya Manusia dan Jaminan Sosial menerbitkan 10 kasus rujukan yang secara eksplisit menyatakan praktik “996” — bekerja dari pukul 9 pagi hingga 9 malam, enam hari seminggu — sebagai ilegal karena melanggar Pasal 41 UU Ketenagakerjaan yang membatasi lembur pada 36 jam per bulan (Supreme People’s Court of the PRC, 2021). Putusan ini muncul setelah serangkaian peristiwa yang mengguncang opini publik: kematian dua karyawan muda Pinduoduo karena beban kerja ekstrem pada Januari 2021, dan gerakan akar rumput “996.ICU” di GitHub yang memprotes kondisi kerja di sektor teknologi. Studi oleh Bao (2023) tentang budaya 996 menunjukkan bahwa rejim ini berkorelasi dengan tingkat anxietas dan depresi yang lebih tinggi pada karyawan muda di sektor internet, sekaligus berkontribusi pada apa yang ia sebut “perangkap perjuangan” — sebuah lingkaran psikologis di mana kerja keras dijustifikasi sebagai jalan satu-satunya menuju mobilitas sosial, bahkan ketika imbal hasilnya semakin menipis.
Yang lebih penting bagi diskusi produktivitas, sejumlah ekonom telah lama mempertanyakan asumsi bahwa jam kerja yang lebih panjang otomatis menghasilkan output yang lebih tinggi. Data ILO (2023) yang disitir oleh berbagai analisis menunjukkan bahwa produktivitas tenaga kerja per jam di Tiongkok pada 2024 berada di sekitar US$16,1 (dalam dolar konstan PPP 2017) — sekitar seperempat dari rata-rata negara-negara OECD yang mencapai sekitar US$70 per jam pada 2023 (OECD, 2025). Dengan kata lain, output ekonomi yang mengesankan dari Tiongkok dihasilkan terutama oleh jumlah jam kerja agregat yang tinggi, bukan oleh produktivitas per jam yang superior. Implikasinya, sebagaimana dicatat oleh ekonom-ekonom seperti Pang yang dikutip dalam analisis Fortune (Silvers, 2021), justru memberi ruang argumentatif bagi pemerintah Tiongkok untuk menekan jam kerja panjang: jika hukum ketenagakerjaan diberlakukan secara ketat, lapangan kerja di sektor teknologi bisa meningkat hingga 30% karena perusahaan harus merekrut lebih banyak orang untuk menggantikan jam kerja para pekerja yang sebelumnya kelelahan.
Reaksi perusahaan-perusahaan besar terhadap tekanan regulatori ini juga informatif. Sejak 2021, perusahaan-perusahaan seperti ByteDance, Kuaishou, dan studio game milik Tencent mulai meninggalkan jadwal “minggu besar/minggu kecil” dan menerapkan jam pulang yang lebih awal pada hari-hari kerja tertentu. Beberapa di antaranya, seperti Midea, bahkan memperkenalkan kebijakan “mematikan lampu” pada jam tertentu sebagai upaya memaksa karyawan pulang. Yang menarik dari sudut pandang riset, perusahaan-perusahaan ini melaporkan bahwa pengurangan jam kerja tidak otomatis menurunkan output — sebuah temuan yang konsisten dengan literatur lama yang menunjukkan bahwa produktivitas marginal jam kerja menurun tajam setelah ambang 50 jam per minggu (Pencavel, 2015). Pada saat yang sama, fenomena *tangping* — secara harfiah “berbaring datar”, yaitu sikap kultural muda Tiongkok untuk menolak persaingan dan kerja keras ekstrem — telah menjadi tema diskusi yang serius dalam wacana publik dan akademis, dan menunjukkan bahwa generasi pekerja yang lebih muda mulai menolak kontrak kultural lama (Wang, 2022).
Apa yang dapat disimpulkan dari mosaik bukti ini? Pertama, disiplin kerja dan produktivitas pada skala besar yang dicapai perusahaan-perusahaan Tiongkok bukanlah hasil dari satu faktor “ajaib” — bukan semata-mata Konfusianisme, bukan semata-mata otoritarianisme manajerial, bukan pula semata-mata insentif material. Ia adalah hasil dari arsitektur multi-lapis yang mengikat fondasi kultural, rekayasa budaya korporat, infrastruktur disiplin fisik, dan dukungan politik institusional. Kedua, arsitektur ini tidak homogen: studi Hawes (2008) telah menunjukkan bahwa terdapat perbedaan signifikan antara budaya korporat di BUMN, perusahaan swasta domestik, dan perusahaan multinasional yang beroperasi di Tiongkok — dan ketiga kategori ini sendiri berevolusi seiring waktu. Ketiga, model ini menanggung biaya: tingkat burnout, persoalan kesehatan mental, gerakan resistensi seperti *tangping*, dan tekanan demografis yang sebagian dikaitkan dengan ketidakmungkinan menggabungkan kehidupan keluarga dengan jadwal kerja yang ekstrem. Keempat, dan ini barangkali yang paling penting bagi pengambil kebijakan di tempat lain, ada selisih besar antara *kuantitas* jam kerja dan *kualitas* produktivitas: data komparatif menunjukkan bahwa, per jam kerja, ekonomi Tiongkok masih jauh dari negara-negara OECD terdepan. Pelajaran yang ditawarkan model Tiongkok, kalau memang ada, mungkin bukan tentang seberapa lama orang bekerja, melainkan tentang bagaimana sebuah masyarakat dapat mengkoordinasikan disiplin di antara ratusan juta orang melalui kombinasi nilai-nilai bersama, insentif material yang dirancang dengan cermat, dan struktur organisasional yang konsisten dalam pesannya. Apakah harga yang dibayar untuk koordinasi semacam itu sepadan adalah pertanyaan normatif yang harus dijawab oleh setiap masyarakat dengan caranya sendiri.
—
## Referensi
Bai, S., Lin, B., & Wang, R. (2022). Relationship between paternalistic leadership and employee innovation: A meta-analysis among Chinese samples. *Frontiers in Psychology, 13*, 920006. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.920006
Bao, X. (2023). The striving trap: Chinese 996 work culture, online and offline perspectives. *Journal of Cultural Studies in Labor*, *11*(2), 134–158.
Chen, X.-P., Eberly, M. B., Chiang, T.-J., Farh, J.-L., & Cheng, B.-S. (2014). Affective trust in Chinese leaders: Linking paternalistic leadership to employee performance. *Journal of Management, 40*(3), 796–819. https://doi.org/10.1177/0149206311410604
Danford, A., & Zhao, W. (2012). Confucian HRM or unitarism with Chinese characteristics? A study of worker attitudes to work reform and management in three state-owned enterprises. *Work, Employment and Society, 26*(5), 839–856. https://doi.org/10.1177/0950017012451637
Dong, Y. (2023). The dilemma of Foxconn moms: Social reproduction and the rise of ‘gig manufacturing’ in China. *Critical Sociology, 49*(7–8), 1231–1248. https://doi.org/10.1177/08969205221140927
Doyon, J. (2023). Discipline inspections and the transformation of party authority in China’s banks. *China Perspectives, 134*(3), 23–34.
Farh, J.-L., & Cheng, B.-S. (2000). A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. In J. T. Li, A. S. Tsui, & E. Weldon (Eds.), *Management and organizations in the Chinese context* (pp. 84–127). Macmillan.
Hawes, C. (2008). Representing corporate culture in China: Official, academic and corporate perspectives. *The China Journal, 59*, 33–61. https://doi.org/10.1086/tcj.59.20066379
Hawes, C. S. C. (2012). *The Chinese transformation of corporate culture*. Routledge.
International Labour Organization. (2023). *ILOSTAT: Statistics on labour productivity*. International Labour Office. https://ilostat.ilo.org/topics/labour-productivity/
Li, L. (2022). Corporate culture in enterprise management: The motivational role of corporate culture in Huawei company as an example. *BCP Social Sciences & Humanities, 16*, 220–227.
Lin, L., Milhaupt, C. J., & Zheng, W. (2024). *CCP influence over China’s corporate governance*. Stanford Center on China’s Economy and Institutions. https://sccei.fsi.stanford.edu/china-briefs/ccp-influence-over-chinas-corporate-governance
National Bureau of Statistics of China. (2024). *Average weekly hours actually worked by persons employed in enterprises in China*. National Bureau of Statistics of China.
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). *OECD compendium of productivity indicators 2025: Cross-country comparisons of labour productivity levels*. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/b2fdb493-en
Pencavel, J. (2015). The productivity of working hours. *The Economic Journal, 125*(589), 2052–2076. https://doi.org/10.1111/ecoj.12166
Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. *Academy of Management Review, 26*(2), 298–310. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378028
Pun, N., Andrijasevic, R., & Sacchetto, D. (2020). Transgressing North–South divide: Foxconn production regimes in China and the Czech Republic. *Critical Sociology, 46*(2), 307–322. https://doi.org/10.1177/0896920519837759
Pun, N., & Smith, C. (2007). Putting transnational labour process in its place: The dormitory labour regime in post-socialist China. *Work, Employment and Society, 21*(1), 27–45. https://doi.org/10.1177/0950017007073611
Silvers, J. (2021, August 27). The end of ‘996’? China’s government takes on its brutal tech working culture. *Fortune*. https://fortune.com/2021/08/27/china-tech-working-culture-996-court-illegal/
Supreme People’s Court of the People’s Republic of China & Ministry of Human Resources and Social Security. (2021, August 26). *Ten typical cases of overtime work disputes*. SPC & MOHRSS Joint Release.
Tse, T., & Li, X. (2023). Recoupling corporate culture with new political discourse in China’s platform economy: The case of Alibaba. *Work, Employment and Society, 37*(6), 1685–1705. https://doi.org/10.1177/09500170221083106
Wang, J., Wang, G. G., Ruona, W. E. A., & Rojewski, J. W. (2005). Confucian values and the implications for international HRD. *Human Resource Development International, 8*(3), 311–326. https://doi.org/10.1080/13678860500143285
Wang, T. (2022). ‘Lying flat’ as resistance: Generational discontent and the politics of refusal in contemporary China. *China Perspectives, 131*(4), 51–61.
Xu, S., Yang, R., Ho, K.-C., & Yan, C. (2024). Confucianism and employee treatment: Evidence from China. *Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 31*(4), 2649–2669. https://doi.org/10.1002/csr.2713
Yan, C., & Huang, J. (2023). The Communist Party of China embedded in corporate governance and enterprise value: Evidence from state-owned enterprises. *Finance Research Letters, 55*, 103861. https://doi.org/10.1016/j.frl.2023.103861
Zhu, Z., & Hoffmire, J. (2013). Employee stock ownership plans and their effect on productivity: The case of Huawei. *International Journal of Business and Management Invention, 2*(8), 17–22.